Quelle entreprise n’a pas, dans sa feuille de route stratégique, la fameuse Transformation Digitale ? Pour les membres du Cercle de la Transformation animé trimestriellement par Bartle Business Consulting, la Transformation Digitale est incontournable car exigée par des clients finaux dont les usages ont rapidement épousé le champ des possibles ouvert par les nouvelles technologies.

Les organisations doivent composer avec plusieurs évolutions majeures qui touchent leur écosystème :

  • Un impératif d’agilité et de réactivité sur des temps de plus en plus courts,
  • Une horizontalisation des flux d’échanges et de collaboration,
  • Une soif d’information poussant une demande de transparence de tous,
  • Une relation parfois plus frontale avec les clients, qu’ils soient internes ou externes.

Par où commencer ?

Entre outils et valeurs/posture, on fait souvent face au paradoxe de la poule et de l’œuf. La Transformation Digitale, si elle n’est pas réduite à la course à l’outil technologique, repose sur deux questions fondamentales :

  • Où veut-on aller ensemble ? Quelle est notre mission, notre raison d’être ?
  • Quelles valeurs, quelle posture adoptons-nous pour y parvenir ?

Finalement, on peut développer ou faire développer des applis, des API « prêtes-à-plugger », mais comment faire pour que tout le monde endosse les changements induits par les possibilités technologiques et ait le réflexe de s’appuyer dessus pour atteindre ses objectifs ?

  • Des postures vertueuses, pour avancer dans la durée. La Transformation Digitale pose un nouveau système de valeur dans lequel chacun, dans l’organisation, doit apprendre à évoluer. Ecoute, collaboration, bienveillance, empathie, respect, prise de risque, droit à l’erreur, transversalité, …, autant de réflexes à ancrer dans les pratiques du quotidien.

Chez Kiabi, Jean-Michel Gosselin, raconte que le processus de libération de l’entreprise a permis de travailler en profondeur sur la mission et les valeurs d’entreprises (droit à l’erreur, climat de confiance, prise d’autonomie, collaboration) avant de se lancer dans la Transformation Digitale. De là, les parcours phygitaux sont naturellement apparus comme un levier d’application des valeurs définies ensemble : un moyen et non pas une fin.

  • Une orientation client externe et interne. Les clients, ont aujourd’hui le réflexe de pallier par d’autres moyens à leurs besoins s’ils ne les estiment pas bien adressés. Quand on pense client, on pense souvent d’abord à nos clients externes, mais attention à ne pas oublier les clients internes. Le risque de ne pas penser proposition de valeur client interne ? Se faire gentiment désintermédier par ces derniers qui se constituent en communauté pour s’apporter ce dont ils ont besoin.

Pour éviter cet écueil, en 2014, la DRH Groupe d’Orange a lancé le programme Orange Digital Leadership Inside. C’est une approche collective et systémique qui pose la question : comment vit un collaborateur Orange dans l’entreprise à l’ère du digital ? L’objectif : dans un cadre de symétrie des attentions client-salarié, devenir un employeur digital et humain en repartant de l’expérience salariée qui repose sur trois piliers : les compétences, l’agilité et l’engagement individuel.

 

Le mindset : 1er facteur clé de succès ?

C’est parce que la Transformation Digitale déstabilise le cadre organisationnel et relationnel sur lequel les collaborateurs se sont construits que l’évolution du mindset en est un facteur clé de succès essentiel. L’enjeu majeur étant que chaque collaborateur puisse retrouver des repères dans un nouveau système de valeur pour jouer pleinement son rôle dans la Transformation.

Donner un sens commun et mobilisant pour que chacun s’engage naturellement dans la démarche. C’est l’objet du golden circle de Simon Sinek, un expert en leadership : une communication engageante met en avant le sens = le pour quoi ?

S’appuyer sur les managers et leur exemplarité en tant que catalyseur de l’intelligence collective.

Développer l’agilité de l’organisation

Au-delà d’une transformation précise à mener, l’organisation doit aiguiser sa capacité à se reconfigurer le plus rapidement possible.

Développer des réflexes de collaboration en transverse et avec l’écosystème.

Toute organisation agit dans le cadre d’un écosystème (clients, fournisseurs, partenaires, concurrents) avec lequel elle doit compter.

Cultiver une approche données et test & learn, gage de pragmatisme, pour piloter et apprendre de chaque itération sur une problématique ou un projet.

 

Un Chief Digital Officer : une fausse bonne idée ?

Créer une entité dédiée à la Transformation Digitale, c’est l’opportunité d’incarner la transformation, de recruter des compétences spécifiques et de donner une impulsion forte pour tous et notamment pour le Comité de Direction.

Pour jouer ces rôles, cette création doit être cadrée (objectifs, échéances, moyens, durée de vie) et préparée en amont avec les autres membres du CODIR pour aligner sur la volonté de transformation, définir des objectifs individuels qui concourent à une même finalité, poser les contributions de chacun dans cette transformation : le plus grand écueil étant de faire porter les objectifs de transformation par le CDO seul. Dans la durée, le DG est le 1er garant de ce cadre et de la bonne collaboration en transverse.

19% des 2 500 plus grandes entreprises dans le monde ont nommé un « Chief Digital Officer » (Directeur de la Stratégie Digitale) dont 60% ont été nommés dans les 2 dernières années[1]. Et, phénomène intéressant, alors qu’en France le nombre de CDO est en croissance, aux Etats-Unis le mouvement s’inverse – signe, peut-être, qu’une fois l’ADN d’une organisation digitalisé, il n’est plus nécessaire de matérialiser la Transformation Digitale par une entité organisationnelle dédiée.

Chez Orange, Christophe Roblin précise que le 1er CDO c’est Stéphane Richard, leur PDG, et que tout le monde dans l’organisation est un CDO. La Transformation Digitale n’est pas sacralisée dans une feuille de route dédiée, puisqu’elle est présente partout.

Ne nous trompons pas de combat…

Inscrire le digital dans son ADN, et ce dans la durée, dépend de la capacité de l’organisation à mettre le deal entre les mains des collaborateurs, à tous les niveaux. Ainsi, la Transformation Digitale n’est pas sacralisée dans une entité ou une feuille de route dédiée, mais elle est présente partout.

Myriam Moussan, manager Transformation chez Bartle et co-animatrice du Cercle.

Bartle est un cabinet d’accompagnement en Transformation, qui réconcilie conseil et entreprenariat.

[1] https://www.forbes.com/sites/joemckendrick/2017/10/11/the-jobs-of-cdo-chief-digital-officer-chief-disruption-officer/#5a9993487fe9