Leviers d’amélioration de la Disponibilité Linéaire en magasin

L’OSA (On-Shelf Availability), ou encore Disponibilité en Rayon, est un des indicateurs les plus scrutés par les distributeurs comme par les industriels des biens de grande consommation. En cause, des enjeux significatifs en termes de chiffre d’affaire non réalisé, mais aussi de fidélisation aux marques (qu’il s’agisse des distributeurs ou des marques produits).

Et pourtant, en dépit des efforts déployés depuis 10 ans, les ruptures de produit sur les linéaires fluctuent toujours entre 5 et 10% pour un impact CA estimé variant de 2 à 5% selon les secteurs (et les modes de calcul…). La littérature abondante sur le sujet identifie les dysfonctionnements clés dans le point de vente plutôt que dans le processus supply chain support.

L’éclosion de la blockchain et de l’intelligence artificielle voit aujourd’hui le développement de plateformes « big data » alimentées conjointement par les producteurs, logisticiens et distributeurs ayant pour but la prévention ou l’analyse des ruptures linéaires.

En parallèle de ce paysage changeant à grande vitesse, gageons que pour des années encore, un certain nombre de bonnes pratiques se doivent d’être suivies par les équipes de chaque point de vente pour limiter l’impact de ruptures potentielles !

Notre expérience en diagnostic opérationnel des métiers du retail nous amène à recommander 5 leviers « de terrain » pour réduire sensiblement le nombre et la durée des ruptures, et donc leur impact :

  • Fiabilité des stocks en magasin

De nombreuses études mettent en avant le manque de fiabilité des stocks en magasin, qui génèrent des signaux sous-évalués aux équipes de planification : « le système dit qu’il y a encore du stock, pas besoin de vous en renvoyer » !

Ces dernières années, seule la technologie RFID a permis des bonds significatifs dans la fiabilité des stocks magasin, mais cela est rarement une initiative qu’un point de vente entreprendra seul.

Inciter les équipes du magasin à distinguer informatiquement un stock « disponible à la vente » d’un stock « non-disponible » en temps réel a un impact direct sur l’amélioration de la disponibilité produit en magasin… et en ligne dans le cas des organisations omnicanales ! On pourra dans ces cas-là notamment rappeler aux équipes que la visibilité de la disponibilité produit sur la toile a un effet bénéfique sur la fréquentation du point de vente physique… une fiabilité des stocks incorrecte aura l’effet inverse sur le panier moyen et la satisfaction client (Galino & Moreno 2017) !

Enfin, la mise en place d’inventaires tournants ciblés peut permettre une mise à jour régulière du stock informatique pour un investissement en temps limité, utilisant les heures de fermeture ou de moindre affluence. On se focalisera alors sur les suspicions de stocks fantômes, les articles stockés à plusieurs endroits, les fins de promotions de retour en réserve… le type de produits susceptibles d’avoir une disponibilité réelle différente de ce qu’en dit le stock informatique.

  • Utilisation de la réserve en magasin

On peut avoir une réserve pleine et beaucoup de ruptures en linéaire… c’est d’ailleurs une corrélation établie par plusieurs recherches (P&G 2009, Hübner & Schaal 2017). Une réserve congestionnée est génératrice d’erreurs de stock, ralentis le réassort, et peut contraindre à une organisation du linéaire sous-optimale lorsque l’on pousse des produits inutiles en rayon par manque de place.

Dès lors, il se pourrait bien qu’un effort sur l’utilisation raisonnée de la réserve ait des bénéfices directs en termes d’efficacité des équipes et de fiabilité de la chaine d’approvisionnement.

C’est par exemple ce qu’a entrepris Whole Foods en 2017, en excluant de la réserve la plupart de ses références, privilégiant le réapprovisionnement directement en rayon, et ne gardant la réserve que pour les produits stratégiques ne pouvant souffrir de rupture.

  • Remontées d’info aux fonctions support (achats, entrepôt, merchandising) :

Magasin, enseigne et producteurs doivent collaborer davantage en préventif.  En pratique, partager les observations du terrain avec les partenaires internes ou externes demande du temps, qui n’est que rarement disponible car il y a toujours un incendie à éteindre !

Peut-être faut-il alors uniquement se focaliser sur les articles à rotation élevée : Il y a fort à parier que les informations partagées sur les 20% de références les plus vendues bénéficieront à terme aux 80% des articles qui ne représentent que 20% des ventes…

Les diagrammes ci-contre relatent le suivi d’articles à forte rotation sur une année dans un hypermarché américain : Les 2% d’articles les plus fréquemment commandés ont entrainé 15% du manque à gagner dû à des ruptures !

Le magasin peut remonter des informations sous des formes standardisées (une « fiche d’observations » préremplie, par exemple), et pointer des problèmes très opérationnels identifiés mais trop rarement communiqués par les équipes terrain :

  • Non-conformités récurrentes (retards, erreurs, casse, DLUO dépassées, ré-étiquetage trop fréquent…)
  • Ergonomie des packagings secondaires (« prêt à vendre », conditionnement des réceptions facilitant la fiabilité des stocks et la rapidité du réassort, gestion des déchets)
  • Problèmes liés au respect des plannogrammes décidés en central (stock « fast-mover » trop limité en rayon, prolifération des fins de série, fiabilité des masterdata)
  • L’efficacité du réassort et la gestion du plannogramme

Bien que chaque magasin et enseigne ait ses spécificités, la question du réassort effectif revient généralement à une question de gestion des ressources. D’ailleurs, au sein d’une même enseigne, les magasins ayant un taux de staff par mètre carré plus élevé ont un taux de rupture en rayon plus faible.

La question de quand réapprovisionner le rayon est une clé pour animer les équipes au quotidien, et pour s’assurer que les signaux envoyés par le magasin à ses fournisseurs (internes ou externes) sont en ligne avec la demande.

Une analyse succincte des historiques de caisse comparée à la capacité de stockage en linéaire doit pouvoir aiguiller les responsables sur la fréquence de réassort à prévoir, et par conséquent, sur les messages à passer aux équipes quant à leur vigilance sur les ruptures probables :

On vend en moyenne 10 articles par heure, et il n’y de place que pour 30 articles en rayon ? Sans doute est-il utile de demander au personnel de jeter un œil sur le stock en rayon toutes les deux heures, voire de préparer le réassort en réserve dès le début de journée.

Ce produit se vend principalement le mercredi et le samedi ? Passons en revue le rayon et la réserve les mardis et vendredis en fin de journée.

Tous les jours c’est la ruée entre midi et 14h ? Jetons un œil aux réceptions du matin avant 11h.

Cette faculté à anticiper doit se développer au sein de l’équipe en magasin : prise d’initiative, entraide et remontée de problèmes récurrents sont autant de comportements qu’il convient d’encourager, afin de démultiplier les capacités réactives dans la zone de vérité.

Hormis cette composante en gestion des personnes, un autre levier est de plus en plus utilisé : les plannogrammes basés sur la demande. S’ils semblent une évidence pour les articles promotionnels, ou les ventes de maillots de Neymar, la même logique s’applique aussi aux produits couramment en linéaire… ou pas !

Dans les plannogrammes les plus fréquemment rencontrés, on constate que près de 80% des références ont un stock supérieur à une semaine… quand les références restantes se partagent une capacité de stockage restreint, et sont de fait sujettes à ruptures régulièrement.

Economiquement, les plannogrammes basés sur la demande se justifient de deux manières :

  • Plus de stock « fast-mover » en rayon génère une augmentation du CA (moins de ventes perdues), et à long terme une meilleure satisfaction client
  • Plus de capacité de stockage en linéaire permet d’organiser des réapprovisionnements directement en rayon, plutôt que via la réserve, réduisant ainsi le temps passé au réassort et à la manutention

Selon les enseignes, ces allocations dans le linéaire en fonction de la demande et de la fréquence de réassort peuvent être de la responsabilité du point de vente, ou des services centralisés. Dans ce cas, les remontées d’informations du magasin aideront à dimensionner au mieux les plannogrammes et fréquences de réapprovisionnement du point de vente.

  • Les solutions de détection des ruptures

Les recommandations faites précédemment visent à limiter le nombre et l’impact des ruptures. Qu’en est-il des bonnes pratiques observées en matière de détection de celles-ci ?

La fiabilité des stocks en magasin étant généralement basse, les signaux de détection des ruptures tendent à se baser sur les remontées de caisse plutôt que sur le suivi des stocks. Pour cela, on pourra repérer les arrêts soudains de ventes d’un article donné, plus ou moins rapidement selon les taux de rotation habituels.

Ce type d’analyse sera évidemment d’autant plus pertinente qu’elle est rafraichie régulièrement, et que les alertes sont passées sans délai aux équipes. Néanmoins, une fréquence quotidienne, (en fin de journée par exemple, en préparation du réassort), limiterait déjà le risque de voir une rupture perdurer.

En parallèle, de nouveaux outils utilisant de l’intelligence artificielle fournissent des réponses à ce besoin de détection des ruptures en temps réel.  Les solutions de détection des anomalies de facing utilisant la vidéo, soit statiques (caméra installée face au rayon) ou mobiles (sur un caddie, une tablette) offrent de réelles opportunités pour une organisation du travail au plus près des besoins consommateurs. Leur mise en place ne nécessite pas nécessairement d’intégration complexe au système d’info pour en tester les fonctionnalités basiques.

En résumé…

A quels leviers les responsables opérationnels doivent-ils prêter attention dans l’animation de leur point de vente (tous n’étant pas applicables à leur situation)?

Pour aller plus loin…

Les leviers discutés précédemment ont vocation à être utilisés sur le terrain, de manière coordonnée ou non, en fonction des problématiques et contraintes de chaque point de vente. Ils permettent notamment de minimiser les pertes sensibles d’efficacité sur le dernier hectomètre, que peinent à contrôler des changements plus structurels entrepris sur les fonctions support.

Ils ne se substituent pas à des efforts typiquement menés en centrale, sur les négociations de PCB et de franco, la gestion fine des capacités linéaire, ou encore la mise en place d’outils de réapprovisionnements plus ou moins automatisés, sans oublier la RFID.

Au cours des dernières années, Bartle a effectué plusieurs missions dont le but in fine est de mobiliser les équipes magasin sur les activités à valeur ajoutée. Du diagnostic des activités en magasin à la mise en place de pratiques « lean retail », en passant par le dimensionnement des stocks et les business cases RFID : définissez avec Bartle la meilleure approche pour améliorer la chaine logistique de vos points de vente !