Business Cases

Redéfinition de la promesse client omnicanale et construction du schéma directeur Supply Chain

Bartle a accompagné un acteur de la distribution spécialisée dans la construction de son schéma directeur logistique cible à 5 ans, afin de répondre à la nouvelle promesse client omnicanale du groupe, tout en assurant la performance économique du modèle.
  1. Clarification de la promesse client
  2. Formalisation des enjeux opérationnels par famille de produit
  3. Optimisation barycentrique
  4. Construction d’un modèle de coûts complets opérationnel
  5. Estimation des coûts de réponse fréquentielle
  6. Optimisation des flux SCM
  • Alignement des métiers sur la promesse client
  • Nouvelle organisation des flux logistiques
  • Centralisation de certains fournisseurs
  • Reprise en main de la qualité des livraisons en magasin

Modélisation des parcours client et recommandations de digitalisation du point de vente

Pour un acteur de la grande distribution, Bartle a identifié les parcours et attentes des clients, co-construit une cible expérientielle du magasin digital, tout en minimisant l’attente en caisse et les irritants clients.
  1. Audit point de vente
  2. Benchmark des meilleures pratiques des magasins connectés
  3. Modélisation quantitative et 3D des flux en magasin
  4. Recommandations terrain et pilote opérationnel
  5. Aide au choix logiciel et matériel
  • Alignement des métiers sur le concept de magasin digital
  • Diversification des solutions d’encaissement en magasin
  • Réduction de l’attente en caisse
  • Satisfaction client

Optimisation des tournées de livraison par la construction d’un modèle prédictif de flux tirés et l’adaptation des stratégies d’ordonnancement

Face à une érosion de ses volumes à horizon 2020, notre client transporteur cherche à redéfinir son modèle de distribution afin d’optimiser l’utilisation des ressources tout en assurant le respect de la promesse client.

Bartle a mis en œuvre l’approche maths4business pour évaluer, à l’aide du Big Data, l’impact de différents scénarios de distribution à horizon 2020 sur toute la France, pour en déduire la cible et mettre en œuvre la trajectoire associée.

  1. Récupération et traitement des données
    1. Récupération, audit et traitement des événements des plateformes industrielles, simulation des manquants
    2. Fusion et enrichissement à l’aide des référentiels métier et INSEE
  2. Modélisation et projection pour sélectionner le scénario cible
    1. Conception d’un modèle prédictif auto-apprenant et d’un simulateur de stratégie de distribution, pour modéliser et prévoir les flux
    2. Modélisation de scénarios et étude d’impacts toute France à horizon 2020 en termes de gains sur les charges de livraison
  3. Construction puis déploiement en mode pilote sur une plateforme d’une cible processus, organisation et SI
    1. Ateliers de convergence et de définition de la cible
    2. Gestion de projet sur le déploiement
  • Une feuille de route claire en termes d’évolutions SI, processus, organisation permettant des gains estimés à 15% sur l’utilisation des ressources à horizon 2020 et 6% dès 2017
  • Une expérimentation lancée en mai 2016 sur deux sites pilotes
  • Une généralisation toute France du scénario sélectionné à partir du 1er janvier 2017

Refonte d’un modèle de coûts suite à une restructuration d’entreprise

Dans un contexte de fusion d’entités et restructuration de son activité, notre client cherche à redéfinir et harmoniser son modèle de coûts & de pricing entre ses différents métiers.

Bartle accompagne cet acteur industriel d’envergure nationale pour redéfinir son modèle de coûts, évaluer les impacts des différentes options envisageables et effectuer un accompagnement à la conduite du changement au sein de la direction financière et des métiers de l’entreprise.

  1. Prise de connaissance de l’existant
    1. Entretien de cadrage avec les différents sachants
    2. Revue des référentiels clés et des modèles existants
  2. Développement du nouveau modèle
    1. Identification des principaux impacts liés à l’évolution du cadre organisationnel
    2. Détermination des principes déterminants du nouveau modèle
    3. Chiffrage des impacts et analyse des options pour validation par le comité de pilotage projet
    4. Définition d’un plan de transformation avec définition de jalons à 3 ans pour l’application du modèle au sein des métiers et du SI
  3. Mise en œuvre du nouveau modèle
    1. Conduite du changement au sein de la direction financière et auprès des métiers
    2. Formalisation de ce nouveau modèle
  • Partage avec les différentes parties prenantes des enjeux et de l’impact majeur des restructurations sur le modèle de coûts & de pricing
  • Validation du nouveau modèle en interne et en externe (commissaires aux comptes & autorités de tutelle)
  • Mise en place effective du nouveau modèle auprès de l’ensemble des métiers
  • Réalisation d’un manuel capitalisant les principes du nouveau modèle
  • Définition des actions prioritaires restant à mener sur les deux prochaines années pour arriver au modèle cible défini dans la feuille de route

Structuration du dispositif de management des risques

Pour un acteur majeur de l’industrie agro-alimentaire (CA > 5 Mds euros), ayant connu une forte expansion de son périmètre d’activité dans le contexte de la consolidation du secteur, mise en œuvre de la cartographie des risques des 5 business units majeures et accompagnement à l’élaboration des plans de maîtrise.
  1. Analyse interne des métiers et revue de l’environnement stratégique du Groupe
  2. Préparation d’une nomenclature des risques et d’une échelle multicritères de notation
  3. Entretiens et travaux d’analyse avec le Comité de Direction Groupe, les Comités de Direction des BUs et auprès d’interlocuteurs d’un échantillon de sites industriels
  4. Restitution des cartographies sous différents angles / granularité
  5. Proposition de plans d’actions de maîtrise ciblés sur le « top 10 » des risques : distinction des actions transverses / Groupe, actions en synergies entre certaines BUs, actions spécifiques aux BUs
  6. Validation avec le Conseil d’Administration, le Comité de Direction Groupe et les Comités de Direction des BUs.
  • Vision partagée des risques : conciliation des vues stratégiques & opérationnelles et hiérarchisation des risques avec une échelle commune
  • Détermination des actions prioritaires et identification des porteurs/ contributeurs, etc.
  • Contribution effective à la gouvernance, création d’un dispositif pérenne, porteur de valeur et utile au pilotage.